¿Mejor juntos?

Hace muchos años, nuestros antepasados aprendieron que si coordinaban sus esfuerzos, en vez de cazar conejos podía cazar ciervos. Aprendieron que juntos, mejor.

Un chimpancé en cautividad aprende que moviendo una palanca recibe un premio. El experimento se complica y el chimpancé recibe un trozo de pepino cada vez que mueve la palanca, y, a su vez, un congénere suyo (sin hacer nada) recibe lo mismo; el chimpancé continúa apretando la palanca. Se modifica el experimento el chimpancé que aprieta la palanca continúa recibiendo pepino pero el otro pasa a recibir una uva; al segundo intento el chimpancé deja de mover la palanca. Juntos mejor pero no a cualquier precio,  

Los mamíferos superiores somos así: no sólo importa el resultado, también importa la forma de conseguirlo.

La Universidad de Barcelona planea reducir a la mitad sus facultades y departamentos. La medida comportará la fusión de varias facultades, entre ellas de la Biblioteconomía y Documentación que pasará a integrarse en una macro facultad de ciencias humanas y sociales.  El primer borrador de la propuesta viene a argumentar que lo pequeño (ya) no es hermoso y que mejor juntos (para conseguir economía de escala). Esta es una tendencia europea constatable no sólo a nivel de universidades. Con menos recursos prima la concentración organizacional. Pero la fusión de entidades es el qué, y el qué no lo es todo, también debe saberse gestionar el cómo. No en vano anticipaba M. Castells que la gestión de las identidades sería uno de los temas clave del siglo XXI.

Desde un punto de vista profesional, ¿la subsumisión de la facultad de BiD en una de mayor, tiene importancia? A mi entender sí. Las profesiones se estructuran de dos maneras: a la forma anglosajona, a partir de las homologaciones que hacen asociaciones profesionales uy poderosas, o bien a la forma europea continental, a partir de titulaciones académicas. Así, si hay profesión debe haber una facultad que la estructure. Bien es cierto que no es necesario que ésta tenga una estructura de facultad dentro de la organización de una universidad, pero sí lo es que exista una organización que se corresponda con la profesión y que pueda dialogar con ella para así ajustar las necesidades de formación, de que exista al menos una facultad ‘virtual’.  

La solución a las complejidades del mundo global pasará por crear fusiones, pero también por mantener identidades; por crear economías de escala que respondan a las necesidades sociales y que no se basen solo en el one-size-fits-all.

Una profesión es una disciplina académica, pero, en el ámbito de la ida cotidiana, es un punto de vista, una manera de mirarse las cosas, una forma de modificar la realidad. Si creemos que la nuestra representa algún valor para la sociedad, si tiene un punto de vista exclusivo, si creemos que el facilitar información para el conocimiento no está entro los valores nucleares de ninguna otra profesión, en este caso la estructuración de los estudios profesionales es un tema profesional.

La triste experiencia muestra que las fusiones no comportan automáticamente mejoras, pueden traer más burocracia ineficaz, la consagración de un reparto injusto de recursos y la anulación (improductiva) de la personalidad.

Un glop de cervesa (i d’aire fresc!)

Un glop de cervesa

El primer glop de cervesa: tertúlies sobre societat ibiblioteques, és una idea que han posat en funcionament Fidel Bellmunt, Ferran Burguillos, Maite Comalat i Eulàlia Espinàs, que fa uns anys van compartir responsabilitats a la Junta del COBDC i ara volen organitzar més o menys cada mes una tertúlia al voltant d'un tema relacionat amb el món de la informació i la documentació.

La forma que pren la idea és: un convidat preferiblement extern a la professió fa una exposició o reflexió breu (no més de 15 minuts) un tema determinat, i a partir d'aquí que s'inicia la tertúlia entre els assistents (un màxim de 30). Entre mitges una cervesa i un sopar informal,

El passat 10 de desembre es va celebrar la 1a. Èxit total de públic (és a dir 30 persones i llista d’espera)  en un local agradable: MoMa (c. Riego, 25, Barcelona) , amb Les Biblioteques i el Bé Comú com a tema i la Marina Garcés com a persona que va centrar el debat

Les biblioteques i el bé comú

La Marina Garcés va iniciar la seva exposició afirmant que les biblioteques no són només un bé comú pel conjunt recursos que custodien, són alhora un lloc comú. Això les fa socialment desitjables.

Va exposar la reflexió que la vida social discorre cada vegada mes entre llocs propis (casa nostra, els llocs que podem comprar temporalment... llocs caracteritzats per la pertinença i que tenen a veure amb la mercantilització) i no llocs (com les carreteres, els supermercats, els mitjans públics de transport; són espais de circulació i de trànsit, que no generen vincles ni experiències. Alhora hi ha els llocs comuns, llocs que no passen ni per la pertinença ni per la propietat, llocs que creen però experiència compartida; llocs on les vivències generen vincles. Les biblioteques són llocs comuns, o un arxipèlag de llocs comuns (*)

A Garcés, això li provoquem tres reflexions:

• La lectura. Podem dir que “La lectura és l’espai produït per la practica d’un lloc", però ara mateix la lectura està en moment de redefinició i canvi. La pregunta és, quin sentit té la lectura avui? Tot i que vivim un moment d’extrems, no hem de tenir ni nostàlgia del passat, ni acontententar-nos amb falses promeses del futurisme utòpic. Cal pensar què vol dir llegir avui i veure com es reubica la biblioteca aquí. 
• La saturació. En el món de saturació en que vivim, la creació d'espais no saturats és important. Cal interrompre la saturació i crear llocs “on deixin de passar coses contínuament”, un lloc que creï un buit que pugui reomplir-se. Les biblioteques poden ser –com un bon professor- un mur de contenció que permeti crear espais on créixer amb llibertat, on respirar i moure's lliurement. La lectura seria aquí un espai obert a l'imprevist.
• La participació. S’està desplaçament el model de la participació cap a la implicació i el compromís. Estem massa acostumats a anar allà on se'ns convoca, i l'èxit dels llocs és la quantitat de persones que hi va. S'ha creat un patró on la quantitat és la qualitat. Alhora s'estan creant espais nous i diferents on aquest patró no val. Cal repensar les organitzacions existents, potser caduques en forma però no en fons (seria el cas de la biblioteca); s’ha de donar la possibilitat de repensar els llocs per convertir-los en aptes per a noves praxis.

La tertúlia

Les intervencions de la gent es van centrar molt més en la participació dels usuaris que en el valor dels espais.

Algunes idees sobre els espais van ser:

• Les praxis culturals tendeixen a generar experiències i les biblioteques haurien de fer-ho també. La biblioteca justament és l'espai que permet crear altres espais.
• Diferents usuaris tenen diferents necessitats, particularment els joves usen les biblioteques de forma diferent i aquestes s’han de dissenyar pensant en tots els usuaris. Calen molts espais dins el mateix espai, calen molts usos diferents i simultanis dins el mateix espai.
• La biblioteca produeix de forma automàtica el procés de dessaturació al·ludit per Garcés (a la biblioteca hi vas a buscar el que no està previst). La gent, de les biblioteques el que vol és l'espai, la lectura te la pots emportar a casa (prioritzar la tecnologia és un error).
• Molts espais urbans s'estan desertificant de vida social degut a tancament de petit comerç i si la biblioteca ha de ser un espai comú, ha d'estudiar-se on s'ubiquen per tal de fer-les en llocs adequats, no on hi ha espais lliures.

Es varen citar diferents experiències de disseny de biblioteques amb la participació d’usuaris (Dresden, Birmingham, ...), de participació dels mateixos en el seu govern (a la BNF a França), o en el disseny d’un servei (a la biblioteca de Manlleu els llibres per a joves els trien els joves).

Algunes idees sobre la participació

• Per justificar l’existència de la biblioteca hem estat massa centrats en el  manteniment d’indicadors i ens hem oblidat d’observar l’usuari per fer biblioteques com ell volia.
• He educat als usuaris per a que puguin participar?
• Què ha de ser aquesta participació? En una experiència d'observació dels hàbits d'ús de la biblioteca els lectors van dit que participarien en la producció de serveis però no participar en el funcionament administratiu. La crisi no està afavorint la cogestió per tal que siguin els usuaris els qui administrin la misèria que quedi de l'estat del benestar? No hi ha d'haver només participació de l’usuari en la gestió, sinó apropiació de la biblioteca per part de l’usuari. Si la participació es estalvi, no val.
• Els bibliotecaris considerem les biblioteques com a espais propis i no confiem en l'usuari. Els acceptaríem l'opinió? Els acceptaríem, per exemple, les matèries que posessin ells al catàleg?
• Hi ha una tendència de retornar el bé públic a tothom, però hi ha plantejaments del comú que són anti-públics. Cal evitar que la comunitat mes forta s'apropiï del comú. El comú es el lloc on hi te un lloc el que no té lloc enlloc.

Els espais professionals de reflexió

Aquesta primera sessió del glop de cervesa ha estat un èxit innegable, i els glops que vindran ho seran també. Ho seran perquè a la gent ens agrada compartir sensacions, opinions i moments amb altres. Les professions es fan del pensament estructurat i ortodox de les aules i els escrits professionals, i també de les vivències personals i de les idees noves que descobrim xerrant amb altres.

Els espais de reflexió i intercanvi professionals a Catalunya s’han desertificat en els darrers anys. El Col·legi ha deixat de ser un llocs professionals de trobada i reflexió, el Consell de Biblioteques –concebut com un fòrum professional- ni és professional ni es reuneix i les biblioteques han (hem) creat espais de debat per organitzacions o tipus de biblioteques amb escassa o nul·la connexió (**).

(*) A la literatura professional aquest concepte el trobareu més sota la denominació de tercers espais o tercers llocs, un concepte proposat pel sociòleg Ray Oldenburg el 1989 que ha trobat una important acollida entre els bibliotecaris. La biblioteca com a 3rt espai seria generador de confiança social, un bé comú.

(**) Amb excepcions: l’Aula Rubió de la Facultat de Biblioteconomia i Documentació o la Comissió Assessora de Catalogació de la Biblioteca de Catalunya (del que jo conec).  

Las actividades de un consorcio y las compras consorciadas

Cooperar: depende de las oportunidades

Cooperación = más servicios o menos coste (o las 2 cosas a la vez).

Si la ecuación no se cumple, la cooperación no tiene sentido. En nuestra vida cotidiana hacemos algunas cosas solos y algunos con los demás; las bibliotecas tienen también que elegir en qué momento y para qué cooperan.

Las actividades óptimas para cooperar dependen del momento y de forma importante de las oportunidades que nos depara el entorno. Estas oportunidades son típicamente tecnológicas. Los ordenadores pudieron aplicarse a las bibliotecas en las décadas de 1970 y 1980 -antes de que se aplicaran a otros servicios- porqué éstas aprovecharon la oportunidad que se les presentaba y compartieron costes al usarlos en cooperación. El uso de ordenadores para gestionar catálogos presentó a las bibliotecas la oportunidad de cooperar en la creación de catálogos colectivos (y algunas bibliotecas la aprovecharon).

La información digital presenta grandes oportunidades para la cooperación. A finales de la década de 1990 algunas bibliotecas empezaron a comprar información de forma diferente a como lo habían estado haciendo hasta entonces: las bibliotecas crearon consorcios para comprar conjuntamente paquetes de información. A esta oportunidad (a la que nos referiremos más extensamente más adelante), la información digital añade las de digitalizar fondos documentales de forma cooperativa y crear depósitos digitales o almacenes colectivos de preservación de documentos impresos.

Actividades cooperativas de los consorcios

Quizá no haya dos consorcios que compartan exactamente la misma historia, pero casi todos tienen dinámicas convergentes porqué las oportunidades se presentan a nivel mundial y las bibliotecas se parecen en todas partes. En este sentido el desarrollo de actividades del CBUC puede considerarse un ejemplo de cómo se generan actividades cooperativas.

El CBUC nació en 1995 para crear el catálogo colectivo de las universidades de Cataluña (CCUC); rápidamente se creyó que era factible y beneficioso organizar un programa de préstamo interbibliotecario, cosa que se inició en 1998. El resultado positivo de estos dos programas iniciales reforzó el espíritu cooperativo y animó a las bibliotecas a poner en funcionamiento nuevas actividades cooperativas como, por ejemplo, un programa de formación conjunta.

En 1998 y 1999, cuándo las compras consorciadas se extendieron entre las bibliotecas, el CBUC estaba allí y aprovechó la oportunidad para hacer las primeras subscripciones conjuntas de bases de datos y de paquetes de revistas. En el año 2000 se presentó el marco adecuado para proponer la creación de un deposito de tesis doctorales a texto completo y esto inició el programa de repositorios institucionales y de apoyo al Acceso Abierto. En 2005, se aprovechó la necesidad de renovar el software de gestión usado para hacer una compra consorciada de un sistema integrado de gestión. Desde el 2002 se había estado trabajando en la creación de un almacén donde preservar documentos impresos de bajo uso, almacén que se inauguró en 2008.

Algunos consorcios hacer más actividades y otros menos, pero lo fundamental es saber en que casos la cooperación es útil (y en que casos un estorbo).

El “Big Deal” o la contratación de recursos digitales

Actualmente, la actividad que caracteriza a los consorcios de bibliotecas (pero que no es la única que éstos realizan) es la contratación de paquetes de información. Estas contrataciones (que han recibido el nombre de “Bid Deals”) consisten en que un grupo de bibliotecas llega a un acuerdo con un editor por el cual todas las bibliotecas del grupo o consorcio recibirán un paquete de información (típicamente la totalidad de los títulos de revistas editadas por el grupo editor). Otra forma del Big Deal es que un consorcio de bibliotecas pida a un editor o a un agregador un precio especial para un producto concreto para el caso de que la compra se produzca para la totalidad de los miembros del consorcio o para un determinado número de bibliotecas del mismo.

Las compras consorciadas tienen ya más de 10 años de vigencia y a menudo han sido criticadas por diferentes motivos entre los que destacan los siguientes:

• Las compras consorciadas no son sostenibles económicamente a largo plazo.
• Muchos de los títulos de las revistas incluidos en los paquetes no se usan y los Big Deals detraen dinero de las compras de monografías de títulos de revistas no incluidas en paquetes

Los costes de las subscripciones consorciadas

Las adquisiciones de una biblioteca siempre (y en todas partes) han estado condicionadas por los recursos disponibles. Ni las bibliotecas de los países más ricos han podido comprar toda la información que han querido. Además, desde hace tiempo, los incrementos anuales de la información (las suscripciones a las revistas, por ejemplo) son superiores al incremento promedio del coste anual de la vida. (Esto ya era así desde antes de la información digital y de los consorcios).

Las contrataciones consorciadas no cambian esta situación. A no ser que haya subvención de la administración, para cualquier biblioteca su participación en un acuerdo consorciado supone pagar y pagar más a un editor que lo que pagaba a este antes del acuerdo consorciado. ¿Dónde están las ventajas pues de comprar de forma conjunta? De forma clara hay tres.

• Por el pago de algo más de dinero se accede a mucha o muchísima más información.
• Los precios que se consiguen son óptimos (en relación con el mercado) y los incrementos anuales se contienen y preveen.
• Las bibliotecas ahorran en costes de procesos (en negociación, en administración, en procesamiento...)

El uso (y la satisfacción generada) por la información de los paquetes

En el mundo de la información impresa, las bibliotecas seleccionaban información para los usuarios. Las dificultades para acceder a información de fuera de la biblioteca podía hacernos parecer que la que teníamos era la que nuestros usuarios necesitaban. Pero los paquetes de información han mostrado que la información recibe usos inesperados cuándo se ofrece sin restricciones.

Cierto que los Big deals han incluido información que no se usa, pero mucho menos de lo que hubiera parecido a priori. Diversos estudios han mostrado que la fuerza de las contrataciones consorciadas no está en el ahorro de coste sino en:

• La constatación de que mucha de la información que no se tenía previamente al Big Deal se usa y que alguna de ésta se usa con mucha intensidad.
• La satisfacción de los usuarios por el incremento de información disponible que se les hace accesible y por la facilidad que supone el uso de la información digital.

[Segunda de las tres entregas con las que intento responder a los compañeros de El Salvador que mantienen un proyecto con la Facultad de Biblioteconomía y Documentación de la UB]

Hacer un consorcio

La Facultad de Biblioteconomía y Documentación de la UB tiene un proyecto de cooperación internacional a través del cual unos compañeros de El Salvador se preguntan sobre los pasos a dar para crear un consorcio.

La forma jurídica de un consorcio

Lo más importante a tener en cuenta en le momento de hacer un consorcio es su finalidad: diferentes instituciones se juntan para conseguir servicios que no tendrían por si solas o costes menores a los que tendrían de gestionarse de forma independiente.

Dicho lo anterior, la voluntad de trabajar conjuntamente puede llevar a cabo algunas actuaciones sin necesidad de consolidarse jurídicamente como una entidad con personalidad jurídica propia. Por ejemplo, diversas bibliotecas pueden hacer un congreso sin que sea indispensable formar una entidad jurídica específica.

Pero algunas actividades, especialmente aquellas en las que se gestionan recursos, requieren para su realización que exista una entidad con forma jurídica propia. ¿Las actividades consorciadas requieren que exista una entidad jurídica que las realice? Sí, ya que estas actividades implicarán gestionar recursos (típicamente informáticos para el catálogo colectivo o los repositorios institucionales o monetarios para la contratación conjunta de recursos digitales)

¿Qué forma jurídica debe tener un consorcio?

La finalidad de un consorcio puede conseguirse a través de diferentes formas jurídicas. Por ejemplo:

• Una institución estatal asume hacer de consorcio y no se crea ninguna institución nueva (por ejemplo: b-on de Portugal o CAPES del Brasil),
• Se crea una empresa (por ejemplo, COUPERIN de Francia) o una fundación.
• Se crea un consorcio. Un consorcio es una acuerdo entre diferentes entidades públicas que deciden crear entre ellas una nueva entidad para la realización de una finalidad específica (por ejemplo, CBUC o Madroño en España).
• Se forma un consorcio virtual (sin personalidad jurídica) cosa que consiste en utilizar un agregador (por ejemplo Ebsco o Swets) como entidad a través de la cual formalizar los acuerdos consorciados.

Las fórmulas jurídicas más apropiadas para un consorcio serían la de empresa, fundación o consorcio, dependiendo la concreción de la forma en la legislación de cada país.

Misión, finalidades y objetivos

El CBUC tienen como misión la de “mejorar los servicios bibliotecarios a través de la cooperación”. Esta fórmula define bien lo que ha de ser un consorcio. Este NO debe substituir la actividad de las bibliotecas, sino complementarla y reforzarla. Así un consorcio tienen dos finalidades: o crear un servicio nuevo que no es posible tener de forma individua, o reducir los costes de realización de un servicio dado (o los dos a la vez).

Ejemplos claros de servicios nuevos seria un catálogo colectivo o un servicio de préstamo interbibliotrecario. Ejemplos de disminución de costes, la contratación consorciada de recursos digitales o el mantenimiento de repositorios institucionales de forma cooperativa.

Los objetivos concretos serán las actividades que se quiera consorciar. Los consorcios que empezaron a crearse a finales de la década de 1990 lo fueron para conseguir la contratación conjunta de recursos electrónicos (bases de datos, revistas y libros) de forma que esta actividad consorciada supusiera más contenidos o menos coste.

Miembros y órganos de gobierno

Los miembros de un consorcio son las instituciones que lo forman. Típicamente los consorcios han sido formados por universidades públicas de un ámbito geográfico concreto, pero a medida que los consorcios que han consolidado éstos han ampliado el área institucional a la que daban servicio y han pasado a incluir universidades privadas, centros de investigación, agencias gubernamentales, hospitales y bibliotecas especializadas y públicas.

Estas instituciones que se suman posteriormente a un consorcio pueden pasar a ser miembros de pleno derecho o ser miembros asociados o colaboradores. Los miembros asociados o colaboradores participarían en las actividades del consorcio de forma plena en lo que hace a servicios recibidos pero tendrían menos derechos en lo que se refiere a la gestión del consorcio.

En tanto en cuanto las actividades de un consorcio suponen el uso de recursos materiales o presupuestarios, su gestión no depende tanto de personas como de instituciones. Así los órganos de gobierno del consorcio estarán formados por personas en tanto en cuanto estas tienen un cargo en la institución que pertenece al consorcio. Igualmente es normal (y bueno) que en los órganos de gobierno participen gestores de fuera del ámbito de la biblioteca (como rectores o vicerectores o gerentes).

Aunque no siempre sea así, un consorcio suele tener tres órganos de gobierno:

• Un senado o consejo de gobierno en el que están representadas todas las entidades consorciadas y que es el organismo que toma las decisiones estratégicas y al que el Consejo ejecutivo rinde cuentas. Se reúne con poca frecuencia (una o dos veces al año).
• Un consejo ejecutivo, considerablemente más reducido que el senado y en el que, especialmente cuándo el consorcio lo forman bastantes entidades, sólo están presentes algunas de las entidades consorciadas. El Ejecutivo tiene por función tomar las decisiones que permiten realizar las actividades del consorcio, decisiones de las que dará cuenta al senado y se debería reunir al menos cada 2 o 3 meses.
• Un órgano técnico en el que se preparan desde un punto de vista técnico bibliotecario los detalles de las actividades del consorcio como pueden ser los recursos digitales que se quieren contratar o los términos del contrato de acceso a los mismos.

Los órganos de gobierno descritos pueden tener variantes y formas mixtas, pero en general, y debido a las implicaciones presupuestarias y en servicios de las actividades del consorcio, es recomendable que en los mismos participen, además de los responsables de la biblioteca, responsables de la gestión de la universidad tanto a nivel académico como financiero.

Oficina técnica y grupos de trabajo

Un consorcio de bibliotecas es la actividad coordinada de las bibliotecas que lo componen. Un consorcio debe ayudar a hacer más que hacer en si mismo. Esto permite que algunas actividades consorciadas (sobre todo en el inicio de un consorcio) puedan hacerse sin recurso humanos propios del consorcio. Podemos empezar sin personas dedicadas al consorcio a tiempo completo aunque a medida que nuestro programas de actividades se consoliden, va a se más necesario que haya personas dedicadas al 100% a las mismas.

Que un consorcio tenga personal no debe hacernos olvidar que la fuerza de un consorcio está en la suma de los recursos existentes entre los miembros. La selección de recursos digitales a contratar, las propias negociaciones, el mantenimiento de los enlaces de los recursos contratados... todo eso puede hacerse entre todos. Los grupos de trabajo que se creen son, junto a los órganos de gobierno mencionados, fundamentales para el éxito de un consorcio.

Las actividades consorciadas requerirán la participación de personas de diferentes niveles en cada una de las instituciones miembros (cargos académicos, gestores, informáticos, bibliotecarios ...) con lo que la actividad de comunicación es fundamental. Los consorcios son organizaciones planas la gestión de las cuales requiere transparencia y comunicación de la información

[En la foto, la unión coordinada de muchos permite la realización de empresas sorprendentes]